4. Organisatie

De laatste tijd bouwden we aan een nieuw managementteam (MT). Daarbij ging het vooral om de manier waarop we Domesta willen besturen. De keuze voor coachend leiderschap hebben we verder met elkaar verkend en inhoud gegeven. Domesta wil een organisatie zijn waar je jezelf kunt zijn en waar je werk doet dat aansluit bij je persoonlijke talenten en drijfveren. Stevig gefundeerd, een veilige werkplek en in verbinding met elkaar en met onze omgeving. De leerweg die het MT aflegde, gaan we verbreden naar de hele organisatie. Stap voor stap.  

De samenleving verandert snel, de ene crisis volgt de andere op. We zien steeds vaker mensen met een veranderende en urgente woonvraag. Dit vraagt veel van onze mensen en van onze samenwerkingspartners. Steeds vaker worden oplossingen tussen organisaties gevonden, zelden passend in de hokjes die we ooit bedacht hebben en bijna nooit op het moment dat wij dat bepalen. Dit vraagt om reflectie op onze taken: wat doen we zelf, wat kan een ander beter, waar houden we slechts regie, waar besteden we het uit en wanneer agenderen we?   

Vraag en aanbod maakt plaats voor opgave en zoektocht. Samen leren om te doen wat nodig is om de woonlasten betaalbaar te houden, om buurten leefbaar te houden en om op het juiste moment het juiste aanbod beschikbaar te hebben. Een volgende stap naar meer eigenaarschap in de organisatie en integraal werken aan de opgaven. Maar altijd met de menselijke maat voorop. 

Vanaf 2016 werken we met ons ondernemingsplan Ruimte om te leven. Tussentijds kwam er 2 keer een nieuwe druk bij. Nu (eind 2023) staan we aan de vooravond van een nieuwe strategische koers. Deze nieuwe koers vormt ook nu weer de basis voor ons dagelijkse werk. En met deze koers ‘in de hand’ toetsen we ons beleid. Zo weten we nu al dat het ons helpt bij het (her)schrijven van het Huizenplan (portefeuilleplan), de visie op dienstverlening, leefbaarheidsvisie enzovoort. 

We willen onze medewerkers ‘binnenboord’ én vitaal houden. Daarom gaan we aan de slag met onze visie op werkgeverschap, met aandacht voor vitaliteit. Daarnaast vinden we het belangrijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Dat zij opleidingen kunnen volgen, is en blijft dan ook de dagelijkse gang van zaken. Maar we willen meer doen. Via FLOW (Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties) is al heel veel mogelijk. Dat gaan we sowieso gebruiken. 

Elke dag zijn we druk met het verhuren van onze huizen en alles wat daarbij komt kijken. Om dit goed te kunnen doen, is het van belang dat de basis op orde is. Daar zijn we al mee bezig en dit loopt door in 2024. Dat betekent dat we processen in kaart brengen en beschrijven, werkinstructies maken enzovoort. Als dit allemaal op orde is, houden we meer tijd over om de goede dingen te doen. 

In januari 2024 stappen we voor ons primaire systeem over van Tobias AX naar Tobias365. Ook voor ons digitale archief stappen we over naar een ander systeem, namelijk ShareWorx. 2 grote veranderingen die veel van de medewerkers zal vragen. Na livegang zijn we er dan ook nog lang niet klaar mee. Eerst leren we ermee werken, daarna gaan we optimaliseren en verbeteren. Pas dan halen we het meeste uit de systemen. 

In 2023 maakten we onze ambities voor datagedreven werken concreet. Data is voor ons een middel om ons werk goed te kunnen doen, zodat we een betrouwbare en behulpzame buurman kunnen zijn. Met behulp van een datacommissie en onze eigen data-analist en datasteward werken we in 2024 aan data die ons inzicht en overzicht geeft: data onderbouwt en ondersteunt bij onze beslissingen om te kunnen innoveren en inspireren. 

In het voorjaar van 2023 stapten we over naar Microsoft365. Daarmee maakten we een grote sprong in onze digitale manier van (samen)werken. Om ervoor te zorgen dat we ook hier het beste eruit halen, bieden we trainingen aan. Denk hierbij aan trainingen over Teams, To Do en Planner.

Microsoft365 en andere software kennen continu updates. Daarom is het belangrijk dat we onze kennis ook continu updaten. We moeten meebewegen met alle relevante ontwikkelingen. En die ontwikkelingen gaan steeds sneller. We zoeken dan ook een manier waarop we alle medewerkers betrokken houden.

Dit en meer krijgt een plek in ons ICT-beleidsplan. Daarin staan we stil bij de komende 2 tot 3 jaar. Langer vooruitkijken heeft geen zin omdat de ontwikkelingen zo snel gaan. In dat plan geven we antwoord op onder meer deze vragen:

• Wat zien we nu al op ons afkomen?
• Hoe zorgen we ervoor dat we als organisatie niet stilstaan op het gebied van automatisering?
• Hoe gaan we om met nieuwe softwarepakketten en wijzigingen?
• Hoe gaan we (veilig) met onze data om?
• Wat hebben we nodig aan IT-middelen om ons werk te kunnen doen?
• Hoe geven we het functioneel beheer vorm?

Dit wordt steeds belangrijker. We willen ook meer aandacht voor het bewustzijn. Een andere corporatie werkt hiervoor samen met een extern bedrijf met een 3-jarig doorlopend programma. Zij deelt haar ervaringen met ons. Als deze ervaringen positief zijn, kan het zijn dat wij dit ook gaan doen.

Samen met een corporatie zijn we bezig om de functie van security-officer professioneler vorm te geven. Maar ook op andere gebieden van security kijken we of we hierin kunnen samenwerken met andere corporaties.

Als we de security op orde hebben, kunnen we ook kijken naar een verzekering voor cybersecurity voor het geval we toch een keer getroffen worden door een calamiteit.

Voor ons onderhoud zijn we in 2022 gestart met regisserend opdrachtgeverschap (ROG). Een aantal onderhoudspartners is verantwoordelijk voor het beheer van onderhoud van onze huizen, samen met onze eigen vakmensen. Deze nieuwe methode vraagt om een andere manier van werken en hoe we als organisatie zijn ingericht. Denk bijvoorbeeld aan onze processen, rapportages en facturatie. Dit kostte meer tijd dan verwacht. Gaandeweg liepen we tegen zaken aan die aangepast of verduidelijkt moesten worden, zoals afspraken over tegen welke kwaliteit onderhoud gepleegd wordt. Dit ronden we af in 2024. Daarna kijken we of we de doelen en resultaten halen die we van tevoren hebben afgesproken en of dit past bij de begrote budgetten en de kwaliteit die we nastreven voor onze huurders.

Daarnaast zetten we ROG ook in bij onze zorgcomplexen. We zitten in de fase van contracteren, waarbij we verwachten dat deze ingaan op 1 januari 2024. We gebruiken het hele jaar voor de implementatie met als doel om het beheer van onze zorgcomplexen uit handen te geven aan onze ROG-partners. 

Met een externe leverancier zijn we bezig om een professionele oplossing in te voeren voor het cameratoezicht. Daarbij zijn camerabeelden alleen nog een bepaalde periode online te bekijken door een bevoegd persoon. In 2023 zijn we al gestart met de eerste 7 woongebouwen. Daarna kijken we naar de rest van ons bezit. Dit loopt door in 2024. Hiermee maken we weer een stapje rond de AVG.

De arbeidsmarkt wordt steeds krapper. Daar moeten we op inspelen. We weten nu al dat de komende jaren veel medewerkers weggaan omdat ze met pensioen gaan. Dus weten we ook dat we veel nieuwe medewerkers nodig gaan hebben. Het simpelweg ‘verspreiden van een vacature en wachten op de sollicitanten’ werkt niet meer. Maar hoe we het anders willen en moeten doen, weten we nog niet. Dit gaan we onderzoeken. 

Dit jaar hadden we een SPP voor 2023, met een doorkijk naar 2024. Als de strategische koers klaar is, gaan we aan de slag met een SPP voor de langere termijn. Daar betrekken we alle medewerkers bij. We kijken wat we nodig hebben om met de strategische koers aan de slag te kunnen. Zijn onze medewerkers daar dan voldoende voor opgeleid? Gaan nieuwe ontwikkelingen in de toekomst invloed hebben op ons werk? Ook met het oog op het grote aantal collega’s dat binnen nu en 10 jaar met pensioen gaat. 

In 2023 begon de samenwerking met het Juridisch Expertisecentrum, samen met andere corporaties. Een laagdrempelige manier om onze juridische vragen beantwoord te krijgen. Zo is er een kennisbank met mooie voorbeelden van documenten. Maar we gaan nog een stapje verder. We willen medewerkers meer bewust krijgen over zaken waar je zelf antwoord op kunt geven en wanneer je wel met een juridisch medewerker moet schakelen. Daarbij denken we aan een opleiding. Dit gaat spelen in 2024. 

Risicomanagement moet een plek vinden in de hele organisatie. We zetten daar in 2023 de eerste stappen in en gaan daar in 2024 mee verder. Het beschrijven van alle processen draagt daaraan bij. Bij ROG en assetmanagement zijn we hier al volop bezig mee bezig. De rest van de organisatie volgt. Dit zorgt voor meer bewustzijn en met elkaar weten waar we het over hebben. Zo maken we in overleg met de medewerkers de stap naar de nieuwe situatie, waarin risicomanagement van ons allemaal is. In hoofdstuk 6.1 beschrijven we hoe we invulling geven aan ons financiële risicomanagement.